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Fini la verticalité : à Grenoble, désormais, c’est le plat qui prévaut. La ville, dernier rempart avant les sommets alpins, expérimente depuis quelques années le “management horizontal”. La hiérarchie, sempiternelle clef de voûte de l’administration ? Mise à bas ! Comme en 1788, lorsque les Grenoblois firent trembler le roi avec un an d’avance sur le reste du pays. Rassurez-vous, les cadres de l’administration grenobloise, eux, ont survécu à cette petite révolution. Ils concèdent simplement plus d’autonomie et de liberté à leurs collaborateurs et les intègrent plus souvent dans les prises de décision. Sans quoi, assure-t-on à la mairie, impossible de répondre aux défis du XXIe siècle.

Aux oubliettes le protocole, la division des tâches et les règles à appliquer sans rien dire ? Le directeur général des services de la ville, Emmanuel Rouède, reconnaît toutefois que cet idéal d’horizontalité nécessite encore des ajustements sur le terrain. Mais son homologue des Alpes-Maritimes, un des rares administrateurs à s’être lancé, en constate déjà les bénéfices après trois ans de mise en pratique : au département, l’absentéisme et le turnover ont baissé.

Ne pas enterrer la verticalité trop vite…

Avant ces quelques Danton de l’administration, une ribambelle de dirigeants d’entreprise se sont déjà mis au management horizontal – citons, entre autres, le remarqué Pascal Demurger (Maif). Toutes sortes de vertus sont prêtées à ce courant né aux Etats-Unis dans les années 1990, aujourd’hui populaire. Aplanir les organigrammes redonnerait du sens, faciliterait l’innovation. Bref, ce serait mieux. Vraiment ? De plus en plus de scientifiques ont fait des relations en entreprise et du management un terrain d’études. Principal enseignement : impossible de déterminer une supériorité du système vertical sur l’horizontal, ni l’inverse. Ils constatent au contraire une forme de complémentarité. Pour évaluer l’efficacité des deux systèmes, les chercheurs peuvent faire de l’observation, récolter les témoignages des différents acteurs du monde de l’entreprise ou réaliser des simulations. L’une d’entre elles, publiée en 2013 dans l’Academy of Management Journal, met notamment en évidence les avantages de la verticalité, qu’on aurait bien tort d’enterrer trop vite. Car tout est affaire de circonstances.

Divisés en groupes, les participants – 300 professionnels – ont dû prendre une série de décisions, basées sur un scénario militaire. “Les équipes hiérarchisées et directives avancent plus vite au début”, détaille Sebastian Tillmann, chercheur à l’université de Constance, en Allemagne. Idéal donc en cas de gestion de crise. Gare toutefois à la précipitation : “Être rapide ne garantit pas le succès. Elon Musk a changé Twitter en quelques semaines, pour quel résultat ? Plus le pouvoir est concentré, plus il y a de risques de se tromper”, poursuit le spécialiste.

“Des caps, quelques arbitrages et beaucoup d’intelligence collective”

Impliquer son équipe permet de faire émerger des idées nouvelles (Ali, Wang et Johnson, Journal of Organizational Behavior, 2020). D’explorer plus de pistes aussi. Et, à long terme, les structures qui s’appuient le plus sur leurs collaborateurs font généralement aussi moins d’erreurs. Le revers de la médaille ? Supprimer des éléments hiérarchiques complexifie souvent les relations. “Il faut convaincre, générer de la confiance. Cela demande du temps et du leadership”, résume Jean Pralong, professeur à l’EM Normandie et chef d’entreprise. Plus difficile à mettre en place dans les organisations où les effectifs sont nombreux.

Enfin, avis aux control freaks, la science n’est pas de votre côté. D’après une étude elle aussi tirée de l’Academy of Management Journal, publiée en 2022, menée auprès de 115 cadres de grandes entreprises, ceux qui délèguent et responsabilisent le plus obtiendraient même de meilleures performances.

Finalement, le mieux reste donc de zigzaguer entre les deux systèmes, selon les objectifs et le contexte, indiquent les grands spécialistes du milieu, comme le célèbre professeur de management de Stanford Robert Sutton. La recette ? “Pas la carotte et le bâton, ni d’utopiques entreprises libérées, mais des caps, quelques arbitrages et beaucoup d’intelligence collective et de confiance”, résume Mathilde Le Coz, DRH à Mazars et présidente du réseau Lab RH. A monde complexe, réponse complexe.

Source: Antoine Beau

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